所謂股權融資，是指企業(yè)的股東愿意讓出部分企業(yè)所有權，通過(guò)企業(yè)增資的方式，引進(jìn)新的股東的融資方式。那股權融資需要注意什么呢？所謂股權融資，是指企業(yè)的股東愿意放棄企業(yè)的部分所有權，通過(guò)增資的方式引入新的股東融資方式。股權融資應該注意什么？
1.團隊中沒(méi)有一個(gè)人人都信服的老板。
企業(yè)股權結構設計的核心是老板的股權設計。老板不清楚，企業(yè)股權不能分配。一個(gè)企業(yè)要么從一開(kāi)始就有明確的老板，要么就有老板。很多公司的股權戰都是因為老板不清，比如真功夫。企業(yè)有一個(gè)明確的老板不一定意味著(zhù)專(zhuān)制。蘋(píng)果、微軟、谷歌、BAT、小米...這些互聯(lián)網(wǎng)公司都有明確的老板。當老板不控制公司時(shí)，這些企業(yè)通過(guò)AB股計劃和商業(yè)合伙制度來(lái)保證老板對公司的控制。創(chuàng )業(yè)團隊的決策機制可以民主協(xié)商，但出現分歧時(shí)，必須集中決策并最終確定。在公司股東會(huì )和董事會(huì )層面，只有老板對公司有控制權，公司才能有主人，才不會(huì )成為賭徒不停倒賣(mài)的牌。只有當老板在運營(yíng)底層適度失控，公司才能走出老板的缺點(diǎn)和局限。一些聲稱(chēng)測試失控的創(chuàng )始人可能不敢冒險在公司股權層面失去控制權。
2.只有沒(méi)有合伙人的員工
過(guò)去，許多創(chuàng )始人都是孤獨的?，F在，新萬(wàn)江三駕馬車(chē)，騰訊五虎，阿里巴巴十八羅漢...我們已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)新的伙伴關(guān)系時(shí)代。創(chuàng )始人不能單打獨斗，合伙人可以和兵團并肩作戰取勝。創(chuàng )始人需要找到能夠在產(chǎn)品、技術(shù)、運營(yíng)或其他重要領(lǐng)域保持獨立的盟友?？梢院敛豢鋸埖卣f(shuō)，“創(chuàng )業(yè)伙伴的重要性勝過(guò)網(wǎng)點(diǎn)的商業(yè)模式”。實(shí)踐中，很多企業(yè)家問(wèn)如何做員工股權激勵，但很少有企業(yè)家問(wèn)如何做合伙人股權設計。即使有些企業(yè)家意識到合伙人的重要性，當你看到他們公司的股權結構時(shí)，你會(huì )發(fā)現最高層是慈禧，最底層是義和團，他們認為的重要合伙人很少持股。創(chuàng )業(yè)，合伙人既要有軟友誼，也要有硬利益，這樣才有長(cháng)遠的未來(lái)。談?dòng)颜x沒(méi)有興趣，談興趣沒(méi)有友誼，都是流氓行為。
3.團隊完全按照出資比例分配股權。
如果把創(chuàng )業(yè)看作是一場(chǎng)長(cháng)途拉力賽，那么車(chē)手最終能夠獲勝的原因至少包括跑道的選擇、車(chē)手的素質(zhì)以及跑車(chē)的性能。跑車(chē)啟動(dòng)的那桶汽油當然不是取勝的唯一重要因素。風(fēng)險投資伙伴的早期投資就像一桶汽油。過(guò)去，如果公司的啟動(dòng)資金是100萬(wàn)元，投資70萬(wàn)元的股東即使不參與創(chuàng )業(yè)，也要持有70%的股份，這是常識。目前，只交錢(qián)不干活的股東“花大錢(qián)占小份”已經(jīng)成為常識。過(guò)去，股東分享股份的核心甚至唯一依據是“多少錢(qián)”，錢(qián)是最大的變量。目前，人是股權分配的最大變量。我們看到很多創(chuàng )業(yè)公司的股權分配是“時(shí)間錯位”，公司未來(lái)的收益是按照創(chuàng )業(yè)團隊目前的貢獻來(lái)分配的。創(chuàng )業(yè)初期，評價(jià)越秀的貢獻并不容易，創(chuàng )業(yè)團隊早期的貢獻成為評價(jià)團隊貢獻的核心指標，導致有錢(qián)但缺乏創(chuàng )業(yè)能力和創(chuàng )業(yè)心態(tài)的合伙人成為公司大股東，有創(chuàng )業(yè)能力和創(chuàng )業(yè)心態(tài)但缺乏資金的合伙人成為小合伙人。我們建議專(zhuān)職核心合伙人團隊的股權分為資本股和人力股，資本股占小部分，人力股占大部分。人力資源要與創(chuàng )業(yè)團隊四年全職服務(wù)期掛鉤，分階段成熟。對于總投資不超過(guò)100萬(wàn)的創(chuàng )業(yè)團隊，我們建議總股本不超過(guò)20%。
4.未簽署合伙人股權分配協(xié)議。
很多創(chuàng )業(yè)公司容易出現的一個(gè)問(wèn)題是，創(chuàng )業(yè)初期，大家一起努力，沒(méi)有考慮自己擁有多少股份，如何獲得這些股份，因為此時(shí)公司的股份只是一張空支票。當公司的資金狀況越來(lái)越清晰的時(shí)候，早期的創(chuàng )始成員會(huì )越來(lái)越注重自己能夠獲得的股份比例。如果這個(gè)時(shí)候討論如何分配股份，很容易導致分配方式不符合大家的預期，導致團隊出現問(wèn)題，影響公司的發(fā)展。所以創(chuàng )業(yè)初期要考慮股權分配，簽訂股權分配協(xié)議。
5.合伙人股權沒(méi)有退出機制。
合伙戰爭最大的導火索之一是根本沒(méi)有退出機制。比如有的合伙人前期投資5萬(wàn)元，持有公司30%的股權。半年后，他們因與團隊意見(jiàn)不合而自愿離開(kāi)公司，或因無(wú)能、健康原因或家庭變故而被動(dòng)離開(kāi)。離職后，退股合伙人強烈反對退股，理由充分:
(1)《公司法》沒(méi)有規定股東離職必須退股；
(二)公司章程沒(méi)有約定的；
(3)股東未就退出機制簽署任何其他協(xié)議，甚至未進(jìn)行任何溝通；
(4)他賺錢(qián)，也分階段參與創(chuàng )業(yè)。
其他合伙人認為不回購股份既不公平也不合理。但由于合伙人的退出機制并未事先約定，依法回購被退出合伙人的股權也無(wú)濟于事。對于類(lèi)似情況，我們通常建議:
(1)在企業(yè)的初始階段
合伙人股權分為資本股和人力股，資本股占小部分(通常在10-20%之間)，人力股占大部分(在80-90%之間)。人力儲備應與至少四年的服務(wù)期甚至核心績(jì)效指標掛鉤。
(2)如果合伙人離開(kāi)，資本股和成熟的人力股可以由離開(kāi)的合伙人兌現，但不成熟的人力股應回購。
(3)針對我們中國人“談利益傷感情”的觀(guān)念，我們建議合伙人首先要充分溝通和了解同波段退出機制的公平性和合理性，做好團隊的預期管理，然后再做計劃落地。
6.投資者控制著(zhù)公司。
不僅僅是企業(yè)家，還有大量缺乏股權基礎知識的非專(zhuān)業(yè)投資者。比如我們可以看到，有的投資者投資70萬(wàn)，創(chuàng )始人投資30萬(wàn)。股權剛開(kāi)始的時(shí)候，是簡(jiǎn)單直接高效粗暴的70: 30做的。外部投資者持股存在諸多問(wèn)題，不利于公司長(cháng)遠發(fā)展。首先，創(chuàng )始團隊沒(méi)有足夠的工作動(dòng)力，覺(jué)得是在為別人工作。其次，沒(méi)有預留足夠的股權空吸引優(yōu)秀合伙人；最后，這種股權結構將投資機構拒之門(mén)外，影響了公司下一步的融資。
7.兼職員工發(fā)行大量股權。
我們可以看到，很多創(chuàng )業(yè)公司都熱衷于找一些身材高大的外部兼職員工來(lái)?yè)伍T(mén)面，發(fā)行大量股權。但是，這些兼職員工沒(méi)有太多時(shí)間投資，也不承擔風(fēng)險。股權利益與其對創(chuàng )業(yè)項目的參與和貢獻嚴重不匹配，性?xún)r(jià)比不高，往往導致專(zhuān)職核心合伙人團隊心理失衡。對于外部兼職員工，我們建議選擇惠州作為期權，對期權設置成熟的機制(如咨詢(xún)周期、咨詢(xún)頻次甚至咨詢(xún)結果)，而不是大量發(fā)行股票。磨合后，如果關(guān)系較弱的兼職員工成為關(guān)系較強的全職創(chuàng )業(yè)團隊成員，公司可以向這些員工增發(fā)股票。
8.給短期資源承諾太多公平。
很多創(chuàng )業(yè)者在創(chuàng )業(yè)初期需要大量的資源來(lái)啟動(dòng)公司的發(fā)展。這時(shí)候最容易對早期的資源承諾承諾過(guò)多的股權，把資源承諾變成公司合伙人。但是，一家創(chuàng )業(yè)公司的價(jià)值，需要整個(gè)創(chuàng )業(yè)團隊投入時(shí)間和精力很長(cháng)時(shí)間才能實(shí)現。資源是一個(gè)方面，更重要的是資源的利用。對于只承諾投入資源但不全職參與創(chuàng )業(yè)的，優(yōu)先考慮項目提成，談惠州的利益，比股權捆綁更合適。
9.沒(méi)有為未來(lái)員工保留股權
一個(gè)公司的發(fā)展離不開(kāi)人才，股權是吸引人才的重要手段。創(chuàng )始人在最初分配股權時(shí)，應在期權池中預留一部分股份，以持續吸引人才和激勵員工。原創(chuàng )業(yè)股東按約定比例分配剩余股份，股權池中的股份可由創(chuàng )始人持有。
10.配偶權益沒(méi)有退出機制。
直接全職參與公司經(jīng)營(yíng)管理的核心團隊是創(chuàng )業(yè)伙伴。容易被忽視的是創(chuàng )業(yè)伙伴的配偶，其實(shí)是其背后最大的隱形創(chuàng )業(yè)伙伴。一方面，配偶公平非常重要。中國近年來(lái)離婚率一直在上升，企業(yè)家的離婚率可能高于平均水平。根據中國法律，婚姻關(guān)系存續期間的財產(chǎn)屬于夫妻共同財產(chǎn)，但夫妻另有約定的除外。企業(yè)家離婚的直接結果是公司實(shí)際控制人的變更。土豆創(chuàng )始人王巍因配偶股權之爭付出了巨大代價(jià)，影響了土豆上市的最佳時(shí)機。簡(jiǎn)單粗暴地要求企業(yè)家配偶放棄主張企業(yè)股權上的任何權利。另一方面又很敏感，處理不當，股權沒(méi)有分割，婚姻先離婚。為了保證公司股權和團隊的穩定，兼顧配偶合理的經(jīng)濟利益，可以穩定創(chuàng )業(yè)者背后和諧的家庭關(guān)系。一方面，約定的股權是企業(yè)家的個(gè)人財產(chǎn)；另一方面，企業(yè)家同意與配偶分享股權變現收益，從而將金錢(qián)和權力分開(kāi)。
據統計，高達60.03%的創(chuàng )業(yè)企業(yè)未能將金錢(qián)和權力從配偶權益中分離出來(lái)。如果婚姻有什么變化，企業(yè)家也只能甘心賭輸。
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